El difícil art de delegar

BarcelonaDelegar bé és el six pack de la gestió d'empreses: molt desitjat i més difícil d'aconseguir com més gran et fas. En teoria, confiar les decisions adequades a persones més baixes en l'escala corporativa significa més satisfacció a tot arreu. Els caps tenen més temps per concentrar-se en els problemes que realment mereixen la seva atenció. Els directius intermedis i els treballadors tenen més sensació d'autonomia. I l'organització es beneficia d'una presa de decisions més ràpida de les persones que estan més ben informades del tema en qüestió. Però, a la pràctica, delegar és un camp minat.

Alguns caps ni tan sols ho intenten. Potser desconfien de les persones per sota seu o potser volen controlar-ho tot. El seu èxit professional pot haver-los persuadit simplement del seu propi geni. Però també hi ha explicacions més amables. Els fundadors d'empreses emergents estan condicionats a fer-ho tot, almenys fins que les empreses arribin a una mida determinada. Molts directius fan més del que haurien de fer per protegir els seus equips de la sobrecàrrega.

Altres directius sí que deleguen, però per raons equivocades. Els estudis suggereixen que és probable que les persones deleguin quan les decisions són difícils, quan les conseqüències afecten els altres i quan volen evitar que se'ls culpi d'un possible mal resultat. En un article del 2016 de Mary Steffel, de la Northeastern University, i més coautors, es va demanar als voluntaris que reservessin habitacions d'hotel per a una conferència, ja sigui per al seu propi ús o per al seu cap, i els va preguntar si els agradaria reservar les habitacions ells mateixos o delegar la tasca a un responsable d'oficina. Quan escollien per al cap i els hotels eren complicats, la gent tendia a passar la feina al desafortunat gerent de l'oficina.

Un nou estudi, de Victor Maas i Bei Shi de l'Amsterdam Business School, ho referma. Va descobrir que les persones tenien més probabilitats de delegar feines als subordinats quan els objectius de rendiment per a aquella tasca en particular són exigents, i estaven molt més contents de mantenir tasques amb objectius més fàcils d'assolir. Si un microgestor habitual et demana inesperadament que prenguis el lideratge en alguna cosa, fuig corrents!

La gran massa de directius cau en una zona més grisa. Pot ser que estiguin plens de bones intencions per deixar les decisions als altres, però encara els costa fer-ho. ¿Què passa si confies en els membres del teu equip, però després descobreixes que no t'agraden les decisions que prenen? ¿Què passa si vols delegar algunes decisions, però saps que els teus propis caps te'n faran responsable personalment? Aquests problemes poden donar lloc fàcilment a una falsa autonomia, una versió de la delegació en la qual els directius no deixen als seus equips continuar amb les tasques o els subordinats utilitzen la seva llibertat només per endevinar què agradaria al cap.

Una manera de navegar per aquests problemes és utilitzar un marc explícit de presa de decisions que intenta deixar clar qui està preparat per a què. Aquests marcs no són perfectes. Els gestors de projectes sovint utilitzen una cosa que s'anomena model RACI. Les dues primeres lletres classifiquen els que són "responsables" dels que són "han de respondre", una distinció que la gent normal pot trobar "confusa" i "incomprensible". Hi ha disponibles uns altres marcs més clars. Tenen noms contundents com DACI, DARE i DICE: potser trieu un venedor d'informàtica al núvol, però us sentireu una mica com si estiguéssiu a les forces especials.

A més de saber qui fa què, és útil tenir una manera d'analitzar quins tipus de decisions es poden delegar i quines no. Abans que Jeff Bezos comencés a sortir amb vestits espacials i a fer sessions de fotos risibles a Vogue, li agradava articular la seva filosofia de gestió en cartes anuals als accionistes d'Amazon. El 2015 va fer una distinció útil entre les decisions de tipus 1 ("portes unidireccionals"), que són importants i irreversibles, i les decisions de tipus 2 ("portes de doble sentit"), que es poden revertir si no funcionen. Les decisions de tipus 1 justifiquen processos lents i deliberatius; les decisions de tipus 2 les haurien de prendre ràpidament grups més petits. Tenir una teoria de decisions millora les opcions sobre què delegar i redueix la possibilitat de penediments.

Delegar bé també requereix molt de criteri. La delegació no és tot o res. Un cap indiferent pot ser tan desmotivador com un microgestor; cal estar informat de les decisions i, de vegades, passar-les per alt. Però controlar amb la cadència adequada i deixar que la gent procedeixi amb decisions que no hauríeu pres vosaltres mateixos requereix autocontrol i disciplina. Igual que aquells abdominals.