Com millorar les reunions de feina

Les reunions absorbeixen més temps i minen la moral de manera més contundent que cap altra activitat corporativa. Abans de la pandèmia els caps passaven una mitjana de 23 hores a la setmana en reunions. Des d’aleshores la contenció a l’hora de convocar els empleats ha caigut. I ara que els calendaris es comparteixen de manera rutinària, un buit a l’agenda atrau les invitacions com els pícnics les vespes.

Hi ha moltes propostes per fer millors les reunions: fer que la gent s’aixequi perquè no s’acomodi massa; escriure una nota sobre el tema que ens ocupa perquè tothom la llegeixi en silenci al principi, o tirar-se una pilota per deixar clar qui té la paraula i evitar així el monopoli dels més xerrameques. I el més important de tot: reservar una estona a l’inici per a la diversió.

I encara hi ha una altra manera de reunir-se de la qual surten bones decisions, que genera un respecte generalitzat i fins i tot reverència. Estem parlant del sistema de jurat. Qualsevol sistema en què la gent encara cregui després de més de 800 anys es mereix una mirada atenta. Dels principis del jurat en surten cinc lliçons, tant per als convocants com per als assistents a reunions de feina.

En primer lloc, el propòsit és clar: “Per què som aquí?” és una pregunta a la qual els humans s’enfronten no només en la profunditat de la seva ànima, sinó també durant la majoria de trucades de Zoom. Cap jurat dubta del sentit de la seva existència, de la naturalesa de la seva tasca ni de la necessitat que hi hagi diferents persones involucrades. Aquest és el nivell de comprensió compartida al qual caldria aspirar en les reunions.

En segon lloc, la mida és correcta. La fórmula de les dotze persones es va crear al segle XII a Anglaterra, durant el regnat d’Enric II. Uns tribunals temporals reunien aquest nombre d’homes per escoltar disputes sobre la terra. Ha sobreviscut al temps, i per una bona raó. Més gent significaria afegir-hi veus, però no valor. Menys gent donaria menys diversitat d’opinions. L’avantatge de mantenir aquest nombre d’assistents ajustat també el va descobrir Jeff Bezos, que va implantar la norma de les dues pizzes a Amazon per limitar la gent que hi havia d’haver en una reunió. La norma del jurat funciona igual de bé.

La tercera lliçó és sobre els objectius. Els jurats tenen una importantíssima qüestió a considerar, i un nombre limitat d’opcions per triar. La claredat manté la gent concentrada. Cap jurat tendirà a aturar el debat per fer brainstorming sobre la naturalesa del sistema penal. I tot i que molts experts aconsellen fer reunions curtes, el temps no és una limitació. Els membres del jurat no marxen fins que no es pren una decisió. “Donar-hi un parell de voltes” no és una opció.

La quarta lliçó és sobre l’assistència. Els jurats són menys propensos a pensar en grup que els assistents a una reunió normal. Els seus possibles membres s’extreuen deliberadament d’un grup ampli, i qualsevol que ja tingui una opinió formada n’ha de ser eliminat. Les companyies no poden buscar un grapat d’estranys que prenguin decisions per elles, però poden, de manera conscient, portar-hi cares poc familiars i buscar noves perspectives. I de la mateixa manera que a un portaveu del jurat no se’l tria per rang, el moderador no ha de ser sempre la persona més veterana.

Centrar-se en els arguments

L’última lliçó es refereix a la seguretat psicològica, a la voluntat de la gent de parlar. Pot ser difícil fer-ho quan el teu cap t’arrufa el front, però l’estructura hi ajuda. Els judicis estan expressament dissenyats per ponderar proves i confrontar-hi visions. Abans de prendre decisions, els jurats miren exactament què va passar. Les millors companyies imiten aquesta aproximació estructurant discussions de cara a provar els arguments. Les decisions d’inversió al tità Blackstone se sondegen en reunions que sistemàticament se centren en els factors de risc al voltant d’un acord i en els punts que el fan atractiu.

Les coses poden anar malament, als judicis. La selecció del jurat pot empitjorar els resultats més que no pas millorar-los. Les personalitats dominants poden influir en les més dòcils. I sí, la gent pot ser idiota. El 1994 una condemna per assassinat en un jutjat va ser anul·lada després que es comprovés que alguns membres del jurat havien fet servir una ouija per fer preguntes a un dels morts. (L’acusat va tornar a ser condemnat en un segon judici.)

Evidentment, les empreses no són jutjats. Molts aquelarres corporatius estan dissenyats per transmetre informació i cultura d’empresa, no pas per emetre veredictes. La unanimitat no és la manera de dirigir una empresa, i decidir el destí d’un ciutadà és segurament més atractiu que una reunió normal. Però formar part d’un jurat no és una interrupció de la feina. Si et criden a participar-hi, pots complir el teu deure i veure què és el que en fa un molt bon sistema de reunió.