La revolució del lideratge de les dones

M’agrada preguntar el nom del cambrer o la caixera del supermercat i m’agrada recordar-lo i dir-lo quan torno al súper o al restaurant. Sovint m’han dit que era la primera persona que els hi preguntava. No entenc com hi ha qui no mira als ulls a qui l’atén. Quan somric a algú allargo el moment per afavorir que hi hagi una connexió mínima, per fer possible una certa experiència de complicitat. La vida es viu a petits glops com aquest. No hauria de ser necessari justificar gaire la conveniència de dedicar temps a crear un tracte personal de qualitat amb qualsevol, però en el cas de les persones que treballen amb tu hi ha un motiu de més. Tota organització funciona gràcies al fet que la informació ascendeix des de la base cap al vèrtex on es prenen les decisions. La qualitat d’aquesta informació és essencial. Cal que els paràmetres que tenim en compte a l’hora de decidir siguin els que poden efectivament ajudar-nos a millorar, però passa que la mateixa organització genera disfuncions causades per la rutina o els prejudicis conceptuals.

Les coses sempre s’han pensat i fet d’una determinada manera i aquesta manera de fer ens oculta altres possibles maneres de fer. Més d’un cop he sigut conscient de com els procediments habituals ens tenallen parlant amb un home que neteja o amb qui fa de portera. En tota empresa hi ha persones que fan feines invisibles, a les quals ningú no pregunta mai l’opinió tot i que fa anys que observen amb discreció. Segurament són empleats sense la formació que els permetria ocupar llocs de gestió, però això no vol dir que no siguin persones sensates, que no tinguin criteri, que no hagin acumulat saviesa. Vull descobrir-la, aquesta saviesa. Vull escoltar les seves reflexions. No és fàcil que les expressin perquè ningú no els hi ha demanat, però des dels marges descobreixen realitats que no són fàcils de veure des de llocs de direcció on la informació arriba sovint massa categoritzada. Coses força assenyades sobre les organitzacions que he dirigit me les han fet saber treballadors poc qualificats que ningú abans s’havia adonat que hi fossin. Aquestes persones hi són i tenen sentiments i, com tothom, agraeixen l’afecte. Si les consideres part de l’equip, et respondran amb intel·ligència i lleialtat.

En les organitzacions, com en les famílies, cadascú tendeix a assumir un paper. Aquest paper t’assigna unes responsabilitats i un marc en el qual tu acceptes que les teves accions siguin jutjades. Si no les fas prou bé, hauràs de corregir-les. De manera inconscient, tendim a sentir-nos còmodes amb els companys de feina reproduint rols familiars, rols que ja hem adoptat com a fills, com a pares o com a germans. Vull dir que d’una manera o altra, tots venim tarats de fàbrica. Tots hem crescut en famílies peculiars. Algunes persones són capaces de desenvolupar amb extrema facilitat comportaments autoritaris i això pot passar perquè al mateix temps, de manera igualment espontània, altres persones assumeixen un comportament dòcil. Davant d’un cap que actua com un pare autoritari podem tendir a convertir-nos en fills espantats i obedients, que eviten l’enfrontament directe i s’espavilen trobant maneres de burlar les imposicions paternes. Així, un sistema d’organització de la feina basat en l’autoritarisme ha d’esmerçar un enorme esforç en la vigilància i el control dels resultats. Un dèspota fa servir la seva ira per intimidar. S’enfada, renya, aixeca la veu, manifesta teatralment el seu enuig i sol trobar al costat persones febles que transmeten aquest enuig, que corren a escampar l’emprenyament amplificant-lo. I resulta que justament la companya o el company que t’avisa que el cap està enfadat et diu també què cal fer per eludir l’emprenyament. És un mecanisme freqüent de manipulació emocional. En tota família amb un pare autoritari sovint hi ha una mare que intenta eludir l’amenaça buscant una complicitat secreta amb els fills. És l’estratègia del policia bo i el policia dolent.

També en les organitzacions que funcionen de forma coercitiva es dona aquest repartiment de papers, però cal trencar aquesta lògica de coacció emocional. L’expressió de les emocions de la directora o director només és possible en un marc que generi seguretat emocional, i generar aquesta seguretat és una de les feines més importants d’una directora. Aquesta seguretat emocional evitarà mecanismes autoritaris com el que he descrit. Com a directora has de poder expressar sense artifici la teva manera de ser i això ha d’estimular que la resta de les persones amb qui treballes tendeixin a fer el mateix. No és fàcil. No és un camí que pugui fer-se en pocs dies. A vegades passa temps fins que una persona se sent prou segura per mostrar la seva por sense témer que això pugui ser un descrèdit professional.

La feina d’una directora que vol crear una nova manera de treballar és encarnar ella mateixa aquest canvi. Des del primer dia cal començar a construir una nova manera de relació basada en el reconeixement mutu de la importància del benestar emocional. Crear un equip és crear un espai on això és possible. No se m’acudeix cap manera d’empoderar un equip de persones que no passi per fer-les sentir dignes, útils, amb dret a ser tal com són, sense por de mostrar les febleses. Una organització de persones que tenen una bona connexió amb elles mateixes i que treballen per establir una complicitat emocional sana amb els companys serà una organització sòlida perquè es coneix a ella mateixa i aborda els problemes sense por. Per contra, en una organització autoritària que funciona generant temor, tothom tendirà a protegir-se amagant els problemes, cosa que provocarà a la llarga la necessitat d’aplicar solucions més costoses. L’objectiu d’una organització és l’eficàcia, i no es pot aconseguir si les persones no són eficaces. Quan les persones se senten respectades actuen amb més responsabilitat, intel·ligència, implicació, esperit d’equip, il·lusió, generositat, motivació i, per tant, amb més eficàcia.

Vaig tancant aquesta segona part del llibre dedicada a l’equip. Ja has vist que t’he parlat més de mi que de la selecció de personal o d’organigrames. Construeixes un equip com construeixes qualsevol relació humana: sent-hi. I la iaia encara hi és. Encara sento que m’acompanya. Encara formo part del seu equip. Encara la miro i sento que em guia. Aquesta presència és extremament valuosa per a una dona, perquè les dones no tenim gaires models a seguir, així que quan en trobem un, l’hem de cuidar com un tresor. Des de fa mil·lennis els homes han creat poderosos mites en els quals es recolzen per projectar la seva acció. Tenen la sort de disposar de molts models per emmirallar-se, tants que poden trobar-ne un de gairebé fet a mida. Les dones hem d’anar fent-nos els models nosaltres soles, sense comptar gaire amb la literatura o la cultura, una tradició cultural que, havent de ser nostra, tan sovint ens va en contra. Cadascuna de nosaltres ha anat trobant els seus mites particulars. En una dona trobes una manera de vestir diferent. En una altra trobes una manera de parlar o d’expressar-se. En molt poques dones trobes una manera de dirigir. En totes voldries trobar una manera de sentir on poguessis reconèixer la teva.

Els meus sentiments estan units de manera molt profunda als de la iaia. La seva manera d’estar en el món, de crear al seu voltant un univers que altres podíem compartir, ha inspirat poderosament la meva forma de crear maneres de treballar amb una eficàcia basada en l’empatia. El teu equip el formen les dones que t’han precedit, els teus models, les teves fades. Cal recuperar la memòria de les iaies, recordar el seu exemple, engrandir-lo, convertir-lo en un mite, fer-ne un model admirable. Destruir el patriarcat vol dir donar sentit i valor a tantes vides viscudes des de la cuina, des de la humilitat, la tendresa i l’esperit de servei. És el saber de les iaies, és l’eficàcia de la cuina perquè la cuina és la part de la casa que necessàriament ha de ser eficaç cada dia. L’eficàcia i l’amor de la cuina governaran el món.