Per què costa tant reformar l’administració pública
Creguin-me: sé de què parlo. No només he ensenyat temes de gestió pública a nivell de graduat a la universitat i de postgraduat a l’Escola d’Administració Pública de Catalunya, sinó que conec bé l’administració per dins, especialment la sanitària, la social i l’educativa, i fins i tot he presidit una Comissió per a la Modernització i Reforma de l’Administració Pública per encàrrec del president Mas, l’any 2013.
Així doncs, deixin-me dir-los per què crec que costa tant reformar les administracions, tot i les múltiples diagnosis existents –ara una més, encarregada al professor Ramió, amb moltíssims membres i subcomissions participants–. Vet aquí unes quantes consideracions. La reforma no és una tasca de participació, de pluralitat de perspectives ni d’incorporació de tots els agents que creuen que hi tenen alguna cosa a dir. Més aviat entenc que sol ser contraproduent forçar tants equilibris dels representats, per la necessitat d’acordar eufemismes que satisfacin tots els convocats, i acabar en la inacció des de l’ambigüitat del que s’ha acordat. En qualsevol cas, la necessitat de la reforma es percep de manera diferent entre usuaris i corporacions públiques. Aquestes últimes viuen en el núvol del dèficit públic i no senten la pressa de canvis en el seu modus operandi, ja que no existeix el risc de fallida i no es creu que les retribucions dels seus treballadors estiguin en perill, sinó que sovint més aviat veuen en les propostes de reforma una possibilitat de millora retributiva. En qualsevol cas, de moment, polítics i sindicats no se senten beneficiaris efectivament del possible guany que s’hi podria associar i, en canvi, s’hi juguen molt en les pèrdues pel soroll i la disrupció que podria comportar una reforma.
En general, és prou sabut que tot canvi genera incerteses i riscos. La capacitat dels empleats públics per magnificar-los fa que polítics al govern i ciutadans es puguin abraçar a l’statu quo ja conegut més que a una transformació, necessàriament contingent. Les asimetries d’informació sobre les realitats administratives permeten que l’oferta (treballadors públics) manipuli, si vol, la demanda (l’accés dels ciutadans).
Més dificultats per al canvi. D’una banda, costa molt separar de les tasques ordinàries aquelles altres tasques que, a més d’elements de subministrament simple de serveis, obren vies administratives en les decisions que s’imposen, i, per tant, el seu comandament requereix una funció pública que es mogui entre la legalitat i el rendiment de comptes. De l’altra, totes les parts saben que el big bang d’una reforma radical de l’administració és impossible: ni privatització total de serveis, ni col·laboració público-privada com a reclam (sense un trasllat clar de riscos), ni creença cega en una possible carrera professional administrativa. La cultura és hostil al canvi. Com a resultat, les mateixes propostes de reforma es polititzen; fins i tot les que es dirigeixen a despolititzar la funció pública!
Finalment, val a dir que les noves ocurrències sobre “els grans homes” ho empitjoren tot: em refereixo als gestors privats o directius d’empresa que amplien el concepte de qui són els stakeholders de les seves corporacions i, així, poden abastar des dels usuaris fins als mateixos ciutadans, i postular-se com a orientadors del bé comú.
Quin seria, doncs, al meu entendre, el millor camí per a una reforma pautada i pausada de les nostres administracions? Primer, continuar amb les prescripcions clàssiques d’orientació, serveis de finestreta única, institucionalitzar l’avaluació per a les decisions importants, cap demanda d’informació a l’usuari que estigui sota empara administrativa, cartes de temps d’espera màxims i drets per silencis positius. Segon, provar d’aplicar el radicalisme selectiu: instrumentar uns pocs canvis en algunes tasques concretes, però radicals en la seva natura, de dalt a baix, a l’espera que puguin servir d’exemple a emular i estendre a altres àrees. Per exemple, en les llistes d’espera de la sanitat catalana (a percebre per als proveïdors com a pèrdua d’un client potencial, atès que un altre el pot guanyar, des de l’òptica que les llistes d’espera no són dels centres sinó del sistema, i compten amb un finançament separat), o a les universitats, amb el conegut programa ICREA de retorn de talent (diferenciats els seleccionats en estatus, però en convivència amb les càtedres de funcionaris tradicionals). Tercer, implantar suport tecnològic intensiu al back office. Entrada de tecnologia que s’incorpori en rutines (quiosc electrònic, justificants, documents d’arxiu, revisions, compliments tributaris...) que evitin en el temps la reposició de mà d’obra en concursos de categories i coneixements basats en temaris anteriors caducs; externalitzar tot el que sigui rutinari i que no afegeix valor com a benefici del treballador públic per sobre d’una retribució necessàriament acotada; introduir gradualment una anàlisi predictiva sobre la base de la moltíssima informació existent, en el diagnòstic d’equipaments i inventaris, de prognosi de tractaments, combinació de serveis orientats al destinatari, de prioritzacions d’accés des de les necessitats anticipables, en gestió de cues i en l’ordenació de la pressió assistencial espontània a través de cribatges preventius. Com veuen, als interessats no els faltarà feina!
